Le commerce électronique récidive

Le commerce électronique a transformé la façon dont les consommateurs magasinent et achètent. C’est comme ça depuis environ quinze ans. Donc, qu’est-ce qui vaut un autre blogue sur le sujet ?

• 2013 a été l’année où il y a eu le plus gros changement comportemental des consommateurs.
• C'est le temps de l'année où, les détaillants qui sont cotés en bourse, font état de leurs résultats 2013. Et voici un de ces résultats:

Je soupçonne que nous allons lire d'autres histoires comme celle-ci:

La semaine dernière, la chaîne de vêtement américaine pour adolescents The Wet Seal Inc., propriétaire des marques Wet Seal et Arden B, a fait une annonce en faveur du commerce électronique, suivant les résultats lamentables du quatrième trimestre et ceux de fin d'exercice 2013.

Le secteur d’affaires du vêtement et de la mode de détail est particulièrement affecté par un certain nombre de questions macroéconomiques tel que le trafic des centres commerciaux et la métamorphose du comportement d’achat des adolescents. 

Pour soutenir ses efforts de transformation, le détaillant a soulevé 27 millions $ en investissements. Une des stratégies retenues sera le déploiement de ressources destinées à la croissance du commerce électronique. Pour supporter ces initiatives, Wet Seal ajouté trois membres au conseil d'administration ayant une expertise dans le domaine social, numérique et du commerce électronique, qui, selon John Goodman, CEO de The Wet Seal, sont maintenant " les principaux domaines d'intérêt au sein de notre entreprise. "

The Wet Seal Inc. exploite 475 magasins Wet Seal et 57 magasins Arden B. En 2013, le chiffre d'affaires était en baisse de 8,7 % par rapport à l'exercice 2012. Les ventes consolidées des magasins comparables ont diminuées de 4,1 % pour la même période.

Mon bon mot pour vous.

Faites que le commerce électronique devienne votre meilleur allié. Soyez en contrôle de la santé économique et concurrentielle de votre entreprise.

Bien entendu, vous aurez besoin d’investir du temps et de l'argent pour transformer votre entreprise. Mais la récompense sera immense. En transformant votre entreprise pour satisfaire les consommateurs et leurs habitudes comportementales, vous sécurisez l'avenir de votre entreprise et créer de la richesse pour vos actionnaires.

Sur ce, je vous souhaite bonne continuité en affaires ! Et n'hésitez pas à communiquer avec moi pour échanger sur la transformation de votre modèle d'affaires.

Stratégie digitale d'entreprise versus Stratégie digitale en marketing

Si vous allez sur Google et tapez "stratégie numérique", qu’allez-vous obtenir comme résultats :

• Principalement une série de liens qui concerne le marketing numérique :
• Grandes plateformes promouvant la stratégie marketing numérique sur le Net : Internet Retailer (Top 500 des plateformes de commerce électronique et plus), le Mobile Commerce Daily (nouvelles quotidiennes sur l’intégration mobile), et Smart Insights (comment construire de solides stratégies de marketing numérique et campagnes).
• Des entreprises de marketing proposant leurs idées et leurs services pour faire de grandes campagnes numériques.
• Des gourous du marketing numérique (j’aime particulièrement Baekdal).
• Quelques liens intéressants vers des différents gouvernements qui font la promotion des initiatives et des stratégies numériques au sein de leurs ministères.
• Moins de liens d’individus (comme moi) qui font la promotion de leurs opinions sur la stratégie numérique.Mon opinion: une stratégie numérique doit avant tout être une "stratégie d'entreprise".

La définition de la stratégie numérique sur Wikipédia est la suivante: (je conserve la définition originale anglaise) :

“ In the fields of strategic management, marketing strategy and business strategy, digital strategy is the process of specifying an organization's vision, goals, opportunities and initiatives in order to maximize the business benefits of digital initiatives to the organization. These can range from an enterprise focus, which considers the broader opportunities and risks that digital potentially creates (e.g., changes in the publishing industry) and often includes customer intelligence, collaboration, new product/market exploration, sales and service optimization, enterprise technology architectures and processes, innovation and governance; to more marketing and customer-focused efforts such as web sites, mobile, eCommerce, social, site and search engine optimization, and advertising. ”

• J'ai délibérément souligné en gras la dernière phrase. Je suis de ceux qui croient que le marketing est extrêmement important dans toute entreprise et que chaque occasion est une opportunité pour maximiser les chances de maintenir et d'augmenter sa position dans l’industrie qui nous concerne. J'aime le marketing et les gens qui y travaillent.MAIS, je crois sincèrement qu'une entreprise devrait investir et consacrer du temps et de l'argent dans les phases initiales d'une stratégie numérique, pour minimiser les risques, accroître les possibilités, et assurer le succès de l’entreprise. Une stratégie numérique d’entreprise doit être conçue et mis en œuvre bien avant qu’une stratégie numérique de marketing soit mise en place.

Quelle est ma définition d'une stratégie numérique ?

Une stratégie numérique est le plan qui décrit comment une entreprise peut créer, capturer et livrer de la valeur en transformant leurs modèles économique et culturel afin que leurs employés, outils et processus deviennent plus numérisés et connectés avec les clients, leur offrant des expériences omnicanales persistantes et unifiées. Je vais décortiquer chaque élément.

« Créer, gagner et livrer de la valeur »

• C'est l’objectif ultime interne de la compagnie.La valeur est créée chaque fois qu'une mesure est prise pour que les avantages dépassent les coûts, ou lorsqu’une action est "empêchée" dont les coûts dépasseraient les avantages.
• La valeur est capturée quand le prix de vente contribue aux bénéfices de l'entreprise et qu’il y a une différence positive entre ce que les consommateurs auraient été prêts à payer et le prix réel.
• La valeur est livrée (aux actionnaires) lorsque la valeur a été correctement créée et capturée.

« Transformant leurs modèles économique et culturel »

• C'est la recette pour atteindre les objectifs ultimes interne et externe de la compagnie.
• La transformation du modèle économique a à voir avec tous les aspects d'une entreprise, y compris mais sans s'y limiter : la production, la chaîne d'approvisionnement, le juridique, les ressources humaines et financières, les technologies, les ventes et le service après-vente, et bien entendu, le marketing. Fondamentalement ce qui touche les employés, les outils et les processus.
• Transformer le modèle culturel touche toutes les facettes humaines, comme par exemple, la façon dont les gens sont rémunérés (comment rémunérer les employés de magasins qui travaillent sur des ventes en ligne), les nouvelles compétences qui sont nécessaires qu’on ne retrouvent pas dans l'entreprise (parler de nouvelles langues au service à la clientèle), le niveau d'expertise est différent (les employés doivent être formés sur les nouveaux outils), l'ensemble des processus (comment vendre à des personnes que vous ne voyez pas, la gestion des inventaires, etc.).

« Plus numérisés et connectés avec les clients »

• C'est le but ultime externe de l’entreprise.
• Offrir des expériences multicanales persistantes et unifiées: pour qu’une compagnie n'impose pas une façon de faire à ses clients, mais plutôt avoir une approche profondément et intimement liée à ses clients (visiteurs, clients qui reviennent, et clients réguliers) permettant la transparente et des interactivités intemporelles (spectre entier du cycle d'achat) entre les canaux disponibles.

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J'aime cette expression bien québécoise et colorée : « Quand les bottines suivent les babines ».

Dans ce monde de la consumérisation, où le pouvoir est plus que jamais dans les mains des clients, de nombreuses entreprises ont déployé des initiatives numériques plus en réaction au marché plutôt que sur une véritable stratégie numérique d’entreprise. Ce qui a eu comme conséquence, que beaucoup d’entre elles n'ont pas obtenu le retour envisagé, ou elles ont tout simplement échoué avec des résultats ayant des conséquences dramatiques.

Juste pour être certain : ce blog n'est pas un plaidoyer contre les entreprises de marketing. J'apprécie grandement les initiatives et les campagnes de marketing numérique. Si je faisais partie d’une firme de marketing, fort probablement que je ferais la même chose. 

Ce blog est plus un plaidoyer en faveur des entreprises pour qu’elles investissent et consacrent du temps et de l'argent dans les phases initiales d'une stratégie numérique, leur permettant de minimiser les risques, accroître les opportunités de croissance et assurer leur pérennité.

Sur ce, je vous souhaite bonne continuité en affaires ! Et n'hésitez pas à communiquer avec moi pour échanger sur la transformation de votre modèle d'affaires.

Le temps presse. Il faut agir !

Cette semaine, Internet Retailer, en collaboration avec Optimal Payment, a publié le Canada's Top 20 Online Retailers. Le rapport démontre hors de tout doute que le commerce en ligne se porte bien, même très bien. La croissance est phénoménale, d'année en année, et rien n'indique un ralentissement à l'horizon. Au contraire. Alors, pourquoi écrire un blogue là-dessus ?

Après avoir lu et analysé le rapport, j'arrive à la conclusion que les entreprises établies, les Brick & Mortar comme on les appelle, qu'elles soient des PME ou d'envergure notable, qu'elles vendent aux consommateurs (B2C) ou aux entreprises (B2B) manquent une opportunité incroyable de vendre (ou de vendre plus) en ligne et être parmi les meilleurs vendeurs en ligne au pays. Premièrement, regardons les résultats, comparons, et déduisons.

Cliquez ici pour obtenir le rapport

• Douze (12) entreprises sont des "Web Only" – elles représentent 60% du lot des Top 20.
• Sur le total des ventes 2012 ($1 055 065 590), ces 12 entreprises (60% du lot) génèrent $ 525 042 908, ou 50% du total des ventes. 

Donc, les entreprises qui ont une présence physique (Brick & Mortar), représentent que 40% du Top 20 mais génèrent tout de même 50% des ventes.Mais ce qui est le plus étonnant, c’est que si on compare le revenu total des ventes 2012 par rapport au revenu total des ventes 2011 :

• La croissance des Top 20 est de 27.91% 
• La croissance des Web Only est de 14.63%
• La croissance des Brick & Mortar est de 44.49%

Autre constat intéressant :

• Six (6) entreprises ont leur siège social au Québec: Beyond the Rack (#2); Ice.Com (#8); Aldo Group (#10); Reitmans (#11); MyJewelryBox.com (#13); 33-Off.Com (#20)
• De ses 6 entreprises, quatre (4) sont des Web Only.

Ce que ces données de disent pas

De par ma profession, je rencontre des dizaines de dirigeants d'entreprises, de toutes les grosseurs et de tous les horizons. Ils ne savent pas, de façon concrète, comment intégrer - j'irai encore plus loin - comment fusionner la business traditionnelle et la business en ligne pour n'avoir qu'une seule entreprise bien structurée, capable de vendre plus et mieux. Ils sont dépassés par les événements.

Ce que je constate dans l'industrie du détail, c'est que les dirigeants sont préoccupés par les ventes au pied carré et les revenus par magasins comparables. Ils sont payés et mesurés en fonction de bons et meilleurs résultats à chaque dévoilement des résultats (privés ou publics - c'est la même chose). Et ils sont de plus en plus préoccupés parce que la croissance des ventes en ligne (28% par année) dépasse largement la croissance des ventes traditionnelles (souvent même, les ventes traditionnelles reculent). Alors ils essayent toutes sortes de tactiques - coûteuses - pour contrer les ventes en ligne. C'est pas très gagnant et ça peut mettre leurs marques en péril.

L'autre constat majeur, c'est qu'ils ont peur du phénomène du cannibalisme. À vouloir trop vendre en ligne ils ont peur de compromettre leurs ventes en magasin (revenus par magasins comparables) et par conséquent affaiblir leur marges bénéficiaires pour maintenir les magasins ouverts. Sans compter tous les problèmes organisationnels auxquels ils font face dont la réticence des magasins, là où les employés voient les ventes en ligne comme une menace directe de leur emploi.

Mon avis

Le temps presse. Il faut agir. Que 50% des ventes en ligne proviennent d'entreprises Web Only - ce n'est pas normal. Et croyez-moi, je félicite ces entreprises aux idées novatrices et aux entrepreneurs qui voient des opportunités que les Brick & Mortar ne voient pas. C'est tout à leur honneur.

Mais quand on remarque que la croissance des ventes en ligne des Brick & Mortar (44.49%) est le triple des entreprises Web Only (14.63%), cela veut probablement envoyer un signal fort aux dirigeants d'entreprises Brick & Mortar: les consommateurs veulent le meilleur des deux mondes. Offrez leur ! Vous en serez gagnant.

Quoi faire, comment faire

Transformez votre entreprise ! Cela prend une stratégie et beaucoup de courage. L'autre jour j'écrivais un article sur Staples. (Voir le blogue). Staples a connu une baisse de 7% des ventes en magasin ET hausse marquée de 10% des ventes en ligne.

Sur ce, je vous souhaite bonne continuité en affaires ! Et n'hésitez pas à communiquer avec moi pour échanger sur la transformation de votre modèle d'affaires.

Comment bâtir une stratégie numérique

De nombreuses entreprises développent des initiatives numériques pour répondre aux besoins immédiats et à réduire les pressions commerciales malgré les activités et objectifs globaux de l'entreprise. Ce faisant, ils compromettent la croissance et la valeur intrinsèque de leur entreprise. L'intégration d'une stratégie numérique complète au modèle d'affaires traditionnel est un must pour la pérennité de l’entreprise.

Processus 
En quelques lignes : premièrement, vous devez comprendre et évaluer l'expérience-client qui est offerte actuellement à vos visiteurs et acheteurs. La deuxième étape, a pour but de mesurer l'offre numérique de votre entreprise par rapport à ses concurrents directs, son industrie et les meilleures pratiques que l’on retrouve sur le marché. Seulement alors vous pouvez commencer à rédiger votre stratégie numérique. Par la suite, vous avez besoin d'analyser l'impact et les risques sur votre entreprise avec différents scénarios. Une fois que vous êtes satisfait de la version finale, vous avez besoin d'ajouter des indicateurs de mesure pour assurer sa mise en œuvre et la réussite.

L’utilisation du Framework Digital de BeDigital peut sûrement vous aider à comprendre toute la valeur d’une intégration véritable d’une stratégie numérique au sein de de votre entreprise. Si vous voulez discuter de certains aspects du cadre de travail n'hésitez pas à me contacter. 

Sur ce, je vous souhaite une bonne continuité en affaires !

Multicanal et omnicanal : pareils : oui et non !

On entend souvent parler de multicanal et d’omnicanal. Sont-ils des termes identiques ou similaires ? En fait, ces deux concepts sont différents, intimement liés et ils ont la même importance; bref, ils ne peuvent pas vivre l’un sans l’autre.

Quand on parle de « multicanal » c’est le concept relié à l’offre : tout l’aspect marketing, la visibilité – magasin physique ou en ligne, les promotions, etc. – C’est la ″vue″ du vendeur.

Quand on parle d’« omnicanal » c’est le concept relié à la vente : l’accessibilité, l’inventaire, la prise de possession (sous-entendu : réception en magasin physique ou livraison), etc. - C’est la ″vue″ de l’acheteur, ou appelée : l’expérience-client.

De par ma profession, je rencontre régulièrement des entreprises qui ne misent que sur un seul concept, celui du multicanal, en espérant des ventes. Souvent elles oublient le concept de l’omnicanal. Par manque de budget ? Par erreur de planification ? Par la pensée magique ?

Pourtant l’omnicanal – comme mentionné plus tôt – est aussi important. L’expérience-client qui en résultera, déterminera à moyen et long terme, le succès de l’offre omnicanale; par conséquent, le niveau des ventes et le taux de fidélité de la clientèle (le Repeat Business).

Comment développer une stratégie gagnante multicanale et omnicanale ?

Les domaines d’affaires, l’aspect économique et social, les marques de commerce, les positionnements sont tellement vastes qu’il est difficile de tracer un guide ou de donner une recette commune et gagnante pour toutes les entreprises.

Toutefois, amenons un principe de base : l’accessibilité (dans toute sa largesse). Fournir à l’acheteur la souplesse nécessaire pour entrer en relation avec vous et acheter vos produits. Cela va de la prise de décision, au processus d’achat, à son expérience après-vente et aux moyens qui lui sont donnés pour qu’il ″vous″ promeuve.

Comment s’y prendre ?

La toute première chose à faire c’est d’effectuer un bilan de la situation actuelle. Seulement alors vous serez en mesure d’évaluer vos forces et faiblesses et de bâtir un plan d’actions en fonction des résultats obtenus et des objectifs réalistes que vous voulez atteindre.

Sur ce, je vous souhaite bonne continuité en affaires ! Et n'hésitez pas à communiquer avec moi pour échanger sur la transformation de votre modèle d'affaires.

Courage, audace et détermination

Depuis près d'un an maintenant que je me lève tous les matins avec la joie de lire La Presse + sur mon iPad. Qui plus est, j'ai eu la chance de voyager outre-frontières à quelques reprises et La Presse + m'a toujours suivi... infailliblement... même le dimanche, édition papier qui n'existe plus depuis le 28 juin 2009.

Gesca, propriétaire de La Presse a compris. Ses dirigeants n'ont pas attendu le déclin irrémédiable de la presse papier (phénomène mondial) avant de sonner l'alarme. Plutôt, ils ont eu le courage, l'audace et la détermination de prendre des décisions difficiles, complexes et grandioses - d'entamer une transformation numérique majeure - afin de maintenir leur raison d'être : informer !

• Le 28 juin 2009, La Presse mettait fin à l'édition du dimanche, réalisant des économies chiffrées à 26 millions de dollars, dont la moitié dans ses coûts de main-d'oeuvre (réf: 1).
• Après plus de trois ans de recherche et 40 millions de dollars pour élaborer un modèle d'affaires numérique qui est en rupture avec le modèle qui a toujours existé, La Presse + est lancée le 18 avril 2013. (réf: 2).
• En janvier 2014, seulement neuf mois après son lancement, l'application La Presse+ a été installée sur plus de 400 000 iPads (réf: 3).
• Le 17 février dernier, Transcontinental s'entendait avec La Presse pour un paiement de 31 millions de dollars, afin que le journal ait plus de flexibilité pour réduire ses volumes d'impression et faire des économies (réf: 4).

Aujourd'hui, je veux faire l'éloge de dirigeants qui ont compris que l'avenir de leur entreprise passe par le "Thinking outside the box": soit de penser différemment, de façon non conventionnelle ou selon une perspective nouvelle. Ne pas avoir peur, foncer, investir et surtout, avoir un plan stratégique.

Le Web et le Wi-Fi public, les téléphones intelligents et les tablettes, la multitude d'applications et les designs léchés, viennent métamorphoser notre manière de travailler, de consommer, de s'informer, de s'éduquer, de s'amuser, de vivre. Certains l'ont compris rapidement et à l'avantage de tous.

À l'aube du premier anniversaire de La Presse +, j'invite tous les dirigeants des entreprises québécoises - petites, moyennes ou grandes; industrielles, commerciales ou institutionnelles; à avoir le courage, l'audace et la détermination - ne serait-ce que de penser "outside the box". Fort probablement  que l'avenir de votre entreprise en dépend.

Sur ce, je vous souhaite bonne continuité en affaires ! Et n'hésitez pas à communiquer avec moi pour échanger sur la transformation de votre modèle d'affaires.

Références:
1) http://www.lapresse.ca/le-soleil/affaires/actualite-economique/200906/15/01-875859-la-presse-cesse-de-publier-le-dimanche.php
2) http://www.radio-canada.ca/nouvelles/Economie/2013/04/18/004-tablette-lapresse-pari.shtml
3) http://www.grenier.qc.ca/nouvelles/4697/la-presse-franchit-le-cap-des-400-000-usagers
4) http://affaires.lapresse.ca/economie/medias-et-telecoms/201402/17/01-4739769-impression-de-la-presse-transcontinental-sentend-avec-gesca.php

Jack Stupp, Jeff Bezos, Ronald Sargent et vous !

Pour bien du monde, l'évocation de Jack Stupp ne veut rien dire. Par contre, si je dis "Distribution aux consommateurs" ça alors, ça rappelle bien des souvenirs. Jack Stupp et Sydney Druckman ont ouvert leur premier magasin à Toronto en 1957. Au plus fort de l'entreprise, il y avait environ 250 magasins au Canada et autant aux USA. Après bien des soubresauts et de changements de propriétaires (vous vous rappelez de Provigo ?), la compagnie a déclaré faillite en 1996.

Amazon, une société Fortune 500 basée à Seattle (capitalisation boursière de USD $171 milliards), créée par Jeff Bezos en 1994, propose aujourd'hui la plus vaste sélection de produits au monde.

À bien y penser, le modèle d'affaires de Distribution aux consommateurs et d'Amazon est étrangement le même.. sauf pour un aspect : le Web. Tandis que Distribution aux consommateurs essayait tant bien que mal de trouver des moyens pour se renouveler, un visionnaire misait sur le Web pour créer une des plus grosses entreprises de vente au monde.

Ronald Sargent, ça vous dit quelque chose ? Il est le CEO de Staples (Bureau en Gros). Il vient d'annoncer cette semaine (6 mars 2014) la fermeture de 225 magasins d'ici la fin de 2015 (sur un total de 1846 magasins en Amérique du Nord). Seulement l'an dernier, Staples avait fermé 42 magasins. La raison: baisse de 7% des ventes en magasin ET hausse marquée de 10% des ventes en ligne. Des analystes suggèrent que Staples devrait fermer 500 magasins. Histoire à suivre...

J'évoque l'histoire des ces entreprises pour refléter ceci:
- Des dirigeants n'ont pas su trouver les moyens (souvent "out of the box") pour maintenir la pérennité de leur entreprise.
- Un visionnaire a créé de toutes pièces une entreprise virtuelle et continue d'investir massivement dans l'optimisation de son offre (plus large) et dans les opérations (pensons aux drones pour la livraison).
- Un CEO qui n'hésite pas à prendre les moyens - transformation de son entreprise - pour répondre aux attentes des consommateurs et surtout pour continuer à créer de la richesse pour les actionnaires.

Et vous ? Êtes-vous en contrôle de la santé économique et concurrentielle de votre entreprise ? Êtes-vous réactionnaire ou proactif ? Avez-vous une stratégie claire et précise sur la manière d'investir dans l'avenir et créer de la richesse pour vos actionnaires ?

Sur ce, je vous souhaite bonne continuité en affaires ! Et n'hésitez pas à communiquer avec moi pour échanger sur la transformation de votre modèle d'affaires.